A.P. Møller - Mærsk kæmper for at overvinde de senere års voldsomme krise. Det sker uden en overordnet plan.

Da det nye Mærsk-regnskab var sendt ud i går, stillede ledelsen op til en telekonference på internettet. Den nye topchef Nils Smedegaard Andersen og hans finansdirektør Søren Thorup Sørensen fortalte om regnskabet og svarede på spørgsmål fra de internationale aktieanalytikere.

Forud for telekonferencen i London havde den mest anerkendte Mærsk-analytiker, Mark McVicar fra investeringsbanken Dresdner Kleinwort, opfordret ledelsen til at løfte sløret for, hvordan virksomhedens struktur skal se ud i fremtiden. Tilsyneladende forgæves. Så langt rækker den nye åbenhed ikke.

Det kan lyde underligt, men sandheden er, at A.P. Møller - Mærsk ikke har en overordnet strategi, sådan som mange andre store virksomheder har det. Snarere består APMM af en række vidt forskellige virksomheder, som har deres egne strategier. I flere omgange har ledelsen forsøgt at lave en overordnet strategi, men det er ikke lykkedes endnu. For nogle år siden satte Esplanaden et hold McKinsey-konsulenter på opgaven, men uden succes. Forskellene mellem forretningerne var simpelthen for store til, at de kunne rummes i en samlet strategi.

Tag for eksempel containervirksomheden i Maersk Line og olieforretningen i Mærsk Olie & Gas. De to verdener er som nat og dag. Det er forskellige kulturer, forskellige medarbejdere, forskellige vilkår. I Maersk Line arbejder rigtig mange mennesker, over 30.000. De starter typisk som ganske unge, de får en uddannelse i virksomheden og bliver præget af kulturen for livet. Pengene tjenes hjem ved dagligt hårdt slid for at hente små marginaler, og målt per medarbejder er indtjeningen lav. Det er helt omvendt i Mærsk Olie & Gas. De er langt færre, knap 3.000 ansatte. De er typisk ingeniører; de har fået deres uddannelser, før de bliver ansat, og bliver derfor ikke så personligt præget af kulturen. Forretningen er anderledes, og indtjeningen per medarbejder er meget højere end i Maersk Line. Intet forener disse to verdener. Læg dertil ejerskabet af Dansk Supermarked, som er en detailforretning. Og aktieposten i Danske Bank. Og så alt det løse.

Tilfældighedernes spil

Det er i praksis en rodebutik, og den er opstået ved tilfældighedernes spil gennem årene. Det pæne navn for den slags er et konglomerat. Det har tidligere været moderne i erhvervslivet. Når man taber på gyngerne, kan man tjene på karrusellerne. I de seneste år har Esplanaden tabt på containerforretningen, men tjent på olieforretningen. Tiden er imidlertid løbet fra modellen. Globaliseringen har presset erhvervsledere over hele verden til at sælge fra, så de kan fokusere på det, de er bedst til.

Den nye chef for Esplanaden, Nils Smedegaard, har foreløbig kun sendt få signaler om, hvordan han ser på dette følsomme emne. Det mest konkrete synspunkt kom i maj, da Smedegaard gav et stort interview i Financial Times.

Han slog fast, at de enkelte områder i koncernen fremover skal konkurrere med hinanden indbyrdes. Hvis en Mærsk-container kan komme billigere fra Rotterdam til Shanghai med et andet rederi end Maersk Line, må det være sådan.

Det synspunkt kunne tyde på, at Nils Smedegaard har opgivet at finde en rød tråd i Esplanadens virvar af forretninger. I stedet vil han lade de enkelte forretninger trives på deres egne vilkår, uden at de behøver at tage hensyn til fællesskabet. Ude i fremtiden kan en opsplitning komme på tale. Måske et salg af Dansk Supermarked eller af aktieposten i Danske Bank. Måske en børsnotering af olieforretningen. Måske en lukning af Lindøværftet. Sådanne beslutninger vil få vidtrækkende konsekvenser.

Utænkelig opsplitning

Smedegaard har før vist, at han er parat til at gøre op med virksomhedens historie og kultur. Han gjorde det i sine år som topchef i Carlsberg, og han har gjort det i Maersk Line, hvor han har rusket voldsomt op i traditionerne. Smedegaard træffer sine beslutninger uden sentimentalitet. Det gør hans hovedaktionær imidlertid ikke. Ingen vil ganske vist beskylde Mærsk Mc-Kinney Møller for at være sentimental, men han tager alligevel følelsesmæssige hensyn, når det gælder de store beslutninger. Han vil opretholde faderens livsværk, og en opsplitning synes at være komplet utænkelig, så længe hr. Møller lever.

Derfor er der sikkert gode grunde til, at offentligheden ikke hørte noget om disse følsomme overvejelser i går. Men hvis Mærsk-aktien skal genvinde fordums styrke, bør det nok ikke vare for længe, før Esplanaden får lavet en strategiplan.