(Politiken bragte søndag et uddrag fra min bog om Esplanadens nye topchef, Nils Smedegaard Andersen. I uddraget fortælles om A.P. Møller - Mærsks fem værdier og den værdiproces som virksomheden har haft).

En magtkamp om Mærsk Mc-Kinney Møllers inderste værdier er i de seneste fem år blevet udkæmpet i Danmarks største og mest globale virksomhed, A.P. Møller. Niels Lundes bog ’Hr. Møllers nye mand’ giver et unikt indblik i opgøret, og for første gang bliver uddrag af Mærsk Mc-Kinney Møllers historiske ledelsesmæssige testamente offentliggjort.

Fredag 5. december 2003 mødtes cirka 50 Mærsk-chefer hos Mærsk Mc-Kinney Møller i hans private hjem på Mosehøjvej i Charlottenlund. Mødet var indkaldt med kort varsel, og det var højst usædvanligt, at cheferne ikke skulle stille i foredragssalen på Esplanaden, men i skibsrederens private hjem, og det fremgik ikke af indbydelsen, hvad mødet skulle dreje sig om.

De 50 chefer var skibsrederne, direktørerne, udvalgte prokurister og nøglepersoner fra de vigtigste kontorer i udlandet – udelukkende danskere. Flere af de indbudte var nødt til at haste hjem fra udlandet for at nå frem. Da deltagerne havde fået et glas appelsinjuice og fået sat sig ned, rejste Mc-Kinney Møller sig op, tog et manuskript frem, lagde de ni maskinskrevne A4-sider foran sig og begyndte at tale. Han talte om virksomheden, om historien, om kulturen, om identiteten. »Når jeg har samlet Dem her i dag, er det, fordi jeg føler mig som den ældre skipper, der forlader sin bro, men bevarer sin kahyt, og dette har været den kahyt, hvorfra jeg igennem de sidste mange år dagligt er gået op på formandsbroen. Både min hustru og jeg piber Dem med bådsmandsfløjten. Velkommen i vor kahyt «.

Mærsk Mc-Kinney Møller talte om familien, om starten helt tilbage på Rømø, hvor hans farfar blev født, og om store og små begivenheder op igennem virksomhedens historie. Han var bevæget, havde flere gange problemer med at kontrollere stemmen, og efter 15-20 minutter holdt han en lille pause. De 50 chefer var helt stille. De forstod, at de overværede et historisk øjeblik; det var ejerens ledelsesmæssige testamente, de fik læst højt. Tidspunktet for mødet på Mosehøjvej var valgt med omhu. To uger tidligere, tirsdag 18. november 2003, havde Esplanaden udsendt den historiske meddelelse om, at Mærsk Mc- Kinney Møller ville gå af som bestyrelsesformand. At han efter en enestående ledelsesmæssig bedrift, efter at have lagt sit liv i faderens virksomhed, omsider var indstillet på at lade en ny bestyrelsesformand komme til. Valget var faldet på bestyrelsens daværende næstformand, Michael Pram Rasmussen, og det var besluttet, at det historiske skift skulle ske med virkning fra mandag 15. december 2003. Mc-Kinney Møller havde altså cirka fire uger endnu, hvor han kunne optræde som bestyrelsesformand. Derfor havde han lagt mødet på Mosehøjvej på dette tidspunkt, og han havde helt bevidst valgt at holde mødet i sit private hjem. Det var noget meget vigtigt, han havde på hjerte denne dag.

Talen på Mosehøjvej
Da hr. Møller havde fortalt sine chefer om virksomhedens historie, nåede han frem til talens egentlige formål: En opregning af de fem værdier, som skulle danne grundlaget for A.P. Møller-Mærsks fremtid: Jeg går nu fra det historiske og personlige til kulturen. Af min fader har jeg naturligvis lært langt mere end af nogen anden. Han skabte virksomheden og grundlaget for vor virksomheds kultur, som jeg sammen med mange fremragende medarbejdere har søgt at videreføre, tilpasset nye tider, nye forhold, men uden at miste noget af det væsentlige. At videreføre denne virksomheds kultur bliver nu Deres opgave, med hr. Søderberg, partnerne og naturligvis bestyrelsen i spidsen. De fleste af Dem ved, at jeg for længst har nedfældet retningslinjer for partnere og ledere, der omfatter gruppens kultur, sigte, koncept, ledernes adfærd, personlige attitude. De er for mange til at gennemgå i dag, men et udpluk undgår De ikke, og en summering vil senere tilflyde Dem.

1. Vort navn. Det vigtigste er vort navn. Jeg lægger Dem alle på sinde, at vort navn er og fortsat skal være second to none. Det er skabt ved hr. A.P. Møllers initiativ begyndende i 1904, ved hans livslange virke, efterfulgt af mig, så godt jeg har formået det. Tilsammen gennem 100 år. Og ved mange dygtige medarbejderes betydningsfulde indsats. Omverdenen kender vort navn og det, vi står for. Den stoler på vort ord. Alle medarbejderne anført af de ledende har en pligt til at viderebringe værnet om vort navn – altid sørge for, at det forbliver second to none. Den fane må ikke plettes. Den grundlæggende slægt bør ikke glemmes. Den har historisk før og fra starten styrket foretagendet. Gør det stadig og vil vedblive at gøre det.

2. Retskaffenhed. Man skal – som jeg har sagt – kunne stole på vort ord – altid – our word is our bond and deed. Vi skal aldrig være smarte i ordets negative betydning. Jeg mindes, da min fader sagde til mig: Mærsk, nu prøver du at være smart. Det skal du aldrig forsøge. Du er heller ikke smart. Husk altid at være loyale over for virksomheden – over for hinanden og over for ledelsen, den nye formand, formandskabet og bestyrelsen. Mange store beslutninger vil være et kompromis af varierende synspunkter. Men når beslutningen er truffet, er det vitalt, at alle 100 procent går ind derfor og hele tiden. Og vedstår derefter ansvaret for beslutninger – også når de er forkerte.

3. Rettidig omhu – skal være en grundregel, som udtrykt af min fader i et brev til mig i 1946. ’Intet Tab bør ramme os, som kan undgaas ved rettidig Omhu’. Det bør være et løsen, som går gennem hele organisationen. Som alle efterlever altid. Næsten alle større tab, næsten alle uheld, næsten alle havarier kan tilskrives manglende omhu. Rettidig omhu er også ikke at forpasse chancen for gode investeringer og forretninger. Entrepreneurship og godt købmandskab skal altid kunne trives i vor organisation. Nye initiativer, forretningsområder og idéer bør lyttes til – på alle niveauer. Herhjemme og ude. Vi er en global virksomhed. Og skal være nyttige borgere i alle de lande, hvori vi virker. Vi skal være velsete overalt, ikke blot i Danmark. Og samtidig skal vi betænke, at som stort selskab i et lille land er risikoen for selvtilfredshed stor. Organisationen må aldrig forfalde dertil. Og vi bør rettidig komme af med eller afvikle det, der ikke er lønnende, ikke er konstruktivt, ikke har fremtid, ikke er naturligt for os. Husk altid, at tingene meget ofte udvikler sig anderledes end ventet. Tænk altid både kortsigtet og langsigtet. Og husk: The first loss is often the cheapest.

4. Ydmyghed– skal altid være en af vore vigtigste værdier. Sig vi – ikke jeg – medmindre det er for at tage ansvar for fejl. Vi skal aldrig være hovne eller storsnudede. Never take ourselves too seriously. Som min fader sagde: »Hvor indbildskhed går ind, går forstanden ud«. Keep it simple. Husk, at KISS står for keep it simple, stupid. Pas på med moderne formler – og de hjemmelavede. Pas på med business- og managementbølger, som til stadighed vil komme. Alle supermoderne, alle højt vurderede, men nogle er endog meget flygtige. Og der er flere måder at gøre forretning på. De enkle såkaldt gammeldags er ofte de bedste. Sammenlign, benchmark performance med, hvad andre har gjort, og hvad vi kunne have gjort. Vi skal aldrig forfalde til at tro, at konkurrenten eller modparten er udygtig. De andre er næsten altid lige så dygtige som vi. Forfald aldrig til at optræde, som var vi rige. Husk altid, at uden kunder er der ingen forretning. Så vi skal alle være sælgere – altid – ingen er for fine dertil.

5. Medarbejderne – er vort store aktiv – dygtighed, flid, retskaffenhed, ydmyghed over for opgaven, loyalitet har præget vor medarbejderskare. Og skal altid gøre det. Omhyggelig udvælgelse, omhyggelig og livslang uddannelse, retfærdig behandling af alle medarbejdere er forudsætningen for, at vi fortsat kan klare os over for konkurrenter, der har adgang til lige så gode og talentfulde mennesker. Og lederne har en særlig opgave i at gå foran med et godt eksempel. Vær altid motiverede. Og motivér altid. Man møder iblandt amerikanere, som siger: »We really have passion for this company«. Sådan skal det helst altid være hos alle – hos os – og baseret på vor historiske kultur. Man skal kunne se det på os, mærke det på os: positiviteten, begejstringen, passionen. Til slut. Tak fordi De kom i min hustrus og min kahyt. Tak for samarbejdet. Tak for Deres hidtidige indsats. Husk altid ledestjernen. And God bless you and your families«. Talen var slut. De cirka 50 Mærsk-chefer forlod hjemmet på Mosehøjvej og spredtes for alle vinde – til deres poster rundt om i verden. Skibsrederne i ledelsen, især Jess Søderberg, var forberedt. De skulle nu i gang med en værdiproces og føre hr. Møllers fem værdier ind i organisationen, ind i rygraden på alle. Alle ansættelser, alle initiativer, alle beslutninger, også strategiske planer, skulle i fremtiden hvile på disse fem værdier. Det ville blive en kolossal opgave, og virksomheden havde aldrig tidligere prøvet den slags. Og endnu vigtigere: Denne opgave ville udstikke rammerne for skibsredernes handlefrihed i fremtiden. Fortolkningen af de fem værdier ville afgøre, om hr. Møllers mangeårige jerngreb om virksomheden skulle fortsætte, eller om skibsrederne kunne få lov til at udvikle virksomheden, som de gerne ville. For de tre skibsredere Jess Søderberg, Knud E. Stubkjær og Tommy Thomsen gjaldt det om at udvikle A.P. Møller-Mærsk og skabe en fremtid for virksomheden. Det måtte nødvendigvis kræve et opgør med hr. Møllers livssyn.

Kulturkampen i A.P. Møller-Mærsk
Mærsk Mc-Kinney Møller var klar over, at hans holdning til virksomhedens drift ikke var den samme som de tre skibsrederes, især ikke Jess Søderbergs og heller ikke virksomhedens HR-chef Oscar Rosendahls. Gennem årene havde der været mange konflikter og gensidige frustrationer mellem Mc-Kinney Møller og hans ledende medarbejdere, men eftersom hr. Møller var både ejer og bestyrelsesformand, fik han altid sin vilje. Hvordan ville situationen ændre sig, når han ikke længere skulle være formand for bestyrelsen? I første omgang sørgede hr. Møller for at holde virksomheden i kort snor, og den nye formand, Michael Pram Rasmussen, erkendte da også over for pressen, at hovedaktionæren nok forventede også fremover at blive taget med på råd. Hr. Møller fortsatte også med at have sin daglige gang på Esplanaden, hvor han beholdt et lille kontor oppe på sjette etage, lige ved siden af bestyrelsesformandens. Faktisk var hans kontor placeret sådan, at Pram Rasmussen og Jess Søderberg måtte passere det, når de skulle mødes. Mc-Kinney Møller inviterede også stadig gæster til frokost, ikke kun forskellige opinionsdannere udefra, men også chefer fra virksomheden, og han brugte også stadig sin organisation ude i verden til at få ammunition i forhold til sin daglige ledelse, for eksempel når han inviterede rederiets chefer hjem fra udlandet for at holde et oplæg for Business Advisory Council.

Efterhånden fik skibsrederne dog neutraliseret den manøvre, idet de indførte en praksis, hvor udecheferne først sendte deres oplæg til den daglige ledelse til godkendelse, før de kom hjem til Esplanaden og trådte op foran hr. Møller. Men hvori bestod uenigheden mellem hr. Møller og den daglige ledelse? A.P. Møller-Mærsks vigtige containerforretning var vokset eksplosivt igennem flere år, især ved hjælp af opkøb, og det var en ny måde for virksomheden at ar-bejde på – faktisk kom det første store opkøb så sent som i 1993, da A.P. Møller overtog ØK’s linjefart.

Majoritetsaktionæren var principiel modstander af opkøb – i hvert fald i større skala – som kunne være usikre og indebære risici for rederiet. Også selv om konkurrenterne i løbet af 1990’erne for alvor begyndte at købe op og indlede en global konsolidering i branchen. Hr. Møller havde sin erfaring fra en anden tid, da konsolidering ikke var et grundvilkår. Købene af ØK, Safmarine og Sealand var vigtige og spektakulære, men i realiteten var de opstået tilfældigt, ikke som led i en klar og nedfældet strategisk plan, og bestyrelsesformanden havde kun modstræbende givet sin accept. Derfor tog A.P. Møllers topledelse i marts 2002 initiativ til et strategiprojekt kaldet Starlight. Starlight førte til en ny organisation af containerforretningen, blandt andet ved oprettelsen af knap 15 såkaldte areas rundt om i verden. Disse regionale kontorer skulle støtte de lokale kontorer ude på de enkelte markeder.

Det vigtige i Starlight var imidlertid en ny strategisk erkendelse. Hvis virksomheden skulle opnå en førerposition, hvordan skulle man så nå den position? Der var forskellige veje at gå, man kunne købe op blandt konkurrenter, man kunne bygge flere skibe, eller man kunne samarbejde med forskellige partnere. Starlight gav et entydigt svar.

Målet skulle være profitabel vækst, og målet skulle nås ved at købe op. Altså den vej, som virksomheden allerede fulgte, men i et højere tempo og efter en klar plan. Rationalet var det enkle, at opkøb var den hurtigste vej. Hvis man skulle vokse ved organisk vækst, skulle man tage markedsandele fra konkurrenterne, for eksempel ved at sætte sine priser ned. Det var slidsomt og dyrt. Starlight var derfor mere aggressiv, end kulturen og historien havde været i containerforretningen. Planen var i praksis et brud med hr. Møllers grundholdning, at organisk vækst var det sikreste, og at opkøb ikke skulle være vejen frem. Størrelse var efter hr. Møllers opfattelse ikke afgørende. Det vigtigste var at være lønsom og at have tilfredse kunder. Firkantet udtrykt: Skibsredernes synspunkt hvilede på et finansielt argument, hr. Møllers synspunkt rummede et intuitivt element, en fornemmelse for godt købmandskab og en god næse for, at forretninger ikke altid kan udtrykkes i tal og regneark.

Hr. Møller blev udfordret
Med Starlight-planen havde skibsrederne fået et fodfæste i forhold til bestyrelsesformanden, Mærsk Mc-Kinney Møller, en analytisk platform, som de kunne bruge, når de næste gang skulle overbevise ham om, at et opkøb ville være en god idé – trods hans principielle modvilje. Den første udfordring til den nye strategi kom meget hurtigt. I 2002, samme år som Starlight-projektet blev gennemført, fik A.P. Møller-Mærsk mulighed for at købe en stor konkurrent, britisk-hollandske P&O Nedlloyd. Blandt skibsrederne og i ledelsen af containerforretningen, som nu havde fået navnet Maersk Sealand, var der ingen tvivl: Det ville være en god idé at overtage P&O Nedlloyd. Faktisk en rigtig god idé, en landvinding.

Efter en række overvejelser og forhandlinger rejste en delegation med Jess Søderberg i spidsen til London for at møde modpartens bestyrelsesformand, Lord Sterling. Forinden havde Søderberg opnået en forståelse i bestyrelsen, således at hans opfattelse var, at han havde et mandat til at forhandle en aftale hjem. Mødet med Lord Sterling gik godt, og en tilfreds Søderberg vendte tilbage til bestyrelsen – blot for at få sig en ubehagelig overraskelse. Hr. Møller, som endnu på dette tidspunkt var bestyrelsesformand, ville alligevel ikke overtage P&O Nedlloyd, for han mente ikke, at virksomheden havde de nødvendige kræfter. En forbløffet og ærgerlig Søderberg kunne ikke gøre andet end at tage tilbage til Lord Sterling for at aflyse handlen. Frustrationen blandt skibsrederne var kolossal.

Handelen havde efter deres opfattelse været den helt rigtige, den ville have ligget i forlængelse af Starlight, den ville have styrket containerforretningen i den konsolideringsproces, som var i gang, og tidspunktet var – når man så på fragtraterne, markedet og konjunkturerne – gunstigt. Starlight-planen var knap nok skrevet ned på papir, før den mødte sit første alvorlige nederlag. Søderberg, Stubkjær, Thomsen og deres finansdirektør Eivind Kolding måtte bide nederlaget i sig. Det var de vant til. Mærsk Mc-Kinney Møller var ikke blot hovedaktionær, han var også bestyrelsesformand, og han styrede virksomheden, sådan som han havde gjort det hele sit voksne liv. Han traf alle vigtige beslutninger, og praktisk talt alle øvrige beslutninger skulle forbi hans bord til orientering. Endnu her i 2002 var Jess Søderbergs handlefrihed langtfra så stor, som man skulle forvente, når det drejede sig om topchefen for landets største virksomhed.

Bestyrelsesformanden traf alle vigtige beslutninger på Esplanaden, og han stillede også voldsomme krav til sine chefer. Han kunne stille spørgsmål til selv de mindste detaljer i en sag, indimellem også til forhold, som var uden for mødets dagsorden. Mange medarbejdere, også folk med ansvaret for kæmpestore forretninger i milliardklassen, havde prøvet at få hr. Møller i telefonen med et spørgsmål, som det var komplet umuligt at svare på. Når medarbejderen sagde, at han ikke kendte svaret, men at han ville undersøge sagen straks, kunne en irriteret hr. Møller finde på at svare: »Det skal De vide, når De er ansvarlig! «, og derefter smide røret på. Adskillige skibsredere og direktører havde i tidens løb opbygget små sekretariater for at kunne svare på detaljerede og pludselige spørgsmål fra Mærsk Mc-Kinney Møller. Når en sag blev forelagt på bestyrelsesformandens kontor, og et spørgsmål ikke blev besvaret tilfredsstillende, var der kontant afregning. »Det skal De kunne, når De kommer her!«, kunne han råbe ad folk på en måde, så de gik rystede ud af hans kontor. Alle chefer, også skibsredere og direktører, blev skældt ud som skoledrenge, og de fandt sig i det. Man sagde ikke hr. Møller imod. Man tog imod skideballen, tænkte på sin loyalitet over for firmaet, mens det stod på, og skyndte sig væk, når det var overstået. Selv Jess Søderberg var indimellem blevet skældt huden fuld, det skete dog ikke efter udnævnelsen til CEO i 1993. Men han oplevede fortsat at få nej til et – efter skibsredernes opfattelse – vigtigt forslag. Fattet forlod han Mærsk Mc-Kinney Møllers kontor, gik sammenbidt hen ad gangen og lukkede døren til sit eget kontor bag sig. Hvordan Søderberg havde holdt til den behandling i alle disse år, forstod ingen.

Men Søderberg havde en betydelig råstyrke, han var tålmodig og udholdende, og han holdt sine tanker og følelser for sig selv og gav aldrig udtryk for frustration. Offentligheden kendte ikke denne side af Mærsk Mc-Kinney Møller. Det gjorde ikke engang chefernes ægtefæller, de kendte også kun hr. Møller som en elskelig og galant ældre herre, der endda kunne finde på at kysse dem på hånden. Til den daglige frokost på Esplanaden, hvor skibsrederne og hr. Møller havde adgang, sad hovedaktionæren ved den ene bordende og Søderberg ved den anden. Langs siderne sad skibsrederne – og sagde så lidt som muligt. Samtalen handlede som oftest om vejret.

Indimellem kunne en skibsreder tage en sag med til en uformel drøftelse over frokosten, men risikoen for at få et spørgsmål om afstanden fra kajen og ned til vandstanden i en havn på den anden side af kloden var stor. I langt over en menneskealder holdt hr. Møller virksomheden og dens chefer i et jerngreb. Jess Søderberg navigerede i dette farvand, så godt som det nu var muligt. Faktisk blev parløbet mellem hr. Møller og Jess Søderberg et vellykket stykke erhvervshistorie – frem til dette tidspunkt, december 2003. Søderbergs motivation var stærk, han var fortrøstningsfuld, og så håbede han, at han en dag kunne overleve hr. Møller.

Hvis blot Søderberg holdt ud længe nok, ville tiden være på hans side. Da Søderberg blev udnævnt til CEO i 1993, var hr. Møller trods alt fyldt 80 år. Jess Søderbergs holdning til den daglige drift var, at man var nødt til at holde fast i det formelle og så forsøge at få tingene til at fungere, så godt de kunne, og de øvrige skibsredere støttede ham i det synspunkt. Selv om hr. Møller ofte tog initiativ til samtaler på tomandshånd med både skibsrederne og chefer længere nede i hierarkiet – faktisk gik han på kryds og tværs af kommandovejene – så opretholdt de øvrige chefer deres loyalitet over for Jess Søderberg. Da Michael Pram Rasmussen var blevet formand i december 2003, valgte Søderberg at stå fast på det formelle. Han gjorde det klart for Mærsk Mc-Kinney Møller, at hvis ejeren ville tale om forretningsmæssige forhold, måtte det blive med den nye bestyrelsesformand. Jess Søderberg ville kun have én chef, ikke to. Og chefen for Group CEO måtte nødvendigvis være bestyrelsesformanden og ikke hovedaktionæren. Jess Søderberg havde for første gang sagt fra over for hr. Møller.

Værdiprocessen forberedes
Egentlig havde Mærsk Mc-Kinney Møller været i tvivl før mødet på Mosehøjvej. Skulle han udtrykke sine værdier? Kunne man det? ’Værdier er noget, man lever, ikke noget, man hænger op på en væg’, lød hans opfattelse.

I alle disse år havde han repræsenteret familiens og virksomhedens værdier, og hans engagement og indflydelse på alle større beslutninger havde betydet, at virksomhedens drift rent faktisk hvilede på hans værdier. Hr. Møller var virksomheden. Så stærk var denne mand, at når han kom ind i huset, kunne folk på Esplanaden mærke det: Nu var hr. Møller i huset. Mærsk Mc-Kinney Møller var helt opmærksom på, at virksomhedens kultur var vigtig. Naturligvis – det var hans liv. Men nu havde han altså gjort det. Han havde indset, at det var en god idé, at det ville være hans mulighed for at sikre, at hans og hans faders værdier ville leve videre i fremtiden.

Allerede på dette tidspunkt ansatte virksomheden 300 unge mennesker af 80 nationaliteter hvert år. Disse unge mennesker mødte aldrig hr. Møller, og hvis de skulle forstå hans værdier, ville det kræve en proces. Altså havde hr. Møller nedfældet de fem værdier, han havde holdt talen på Mosehøjvej, og han havde givet Jess Søderberg mandat til at sætte en værdiproces i gang. Det var også nødvendigt, faktisk helt og aldeles tvingende nødvendigt, vurderede skibsrederne. I tiden med Søderberg som CEO var virksomheden vokset kraftigt, og den gamle måde at topstyre virksomheden på var ikke længere holdbar. Hr. Møllers ledelsesfilosofi havde overlevet sig selv, og den var ved at udvikle sig til et alvorligt problem. Topstyringen truede med at bremse beslutninger og hæmme virksomhedens kreativitet, og den rummede i sig risikoen for, at der udvikledes et unødigt bureaukrati. Starlight-planen og dens nye ’areas’ havde allerede betydet, at et nyt ledelseslag var ved at vokse frem, selv om planen skulle skabe en decentralisering. Det havde efterhånden længe hastet med at få gjort op med topstyringen, men hr. Møller ønskede ikke at give slip. Ligesådan stod det til med kulturen i virksomheden. A.P. Møller-Mærsk risikerede at lukke sig om sig selv. I containerforretningen blev folk ansat som ganske unge shippingelever, de fik en uddannelse i virksomheden, de fik kulturen ind i rygmarven, og når de havde gjort karriere og til sidst blev udnævnt til prokurister, var de i praksis sikret livslang ansættelse. Kun få forlod virksomheden, frivilligt eller ufrivilligt. Myten fortalte, at Esplanaden havde udviklet en lederuddannelse, som var enestående, endda sammenlignet med internationale lederuddannelser.

Myten trivedes også internt i virksomheden, og den blev stimuleret af, at kun få forlod virksomheden. Hverken internt eller i offentligheden blev der sat spørgsmålstegn ved myten. Kulturen på Esplanaden blev sjældent udfordret. Kun ganske få ledere blev rekrutteret udefra, når det gjaldt containerforretningen, og impulserne fra omverdenen var få. Læg dertil, at virksomhedens interne kommunikation befandt sig på et beskedent niveau – eller mere firkantet: Den fandtes næsten ikke, bortset fra personalebladet Mærsk Posten. Virksomheden havde ingen intern gennemsigtighed. Det betød, at det i det daglige var meget vanskeligt at delegere opgaver ud til medarbejdere.

Når de ikke vidste, hvad virksomheden ville, var det svært for dem at tage et ansvar på sig. Jess Søderberg og HR-chefen Oscar Rosendahl havde i flere år været opmærksomme på problemet – de havde blot ikke fået lov at gøre noget alvorligt ved det. HR-folkene havde overvejet det i adskillige år, faktisk helt tilbage fra midten af 1990’erne, for de havde med stigende uro observeret, at virksomheden risikerede at få et alvorligt problem. Når en meget stor virksomhed var placeret i et meget lille land som Danmark, gav det virksomheden en helt ekstraordinært stor magt. Det kunne udvikle sig til selvtilstrækkelighed, og det kunne senere blive til et problem for en virksomhed, som levede af at tiltrække og betjene kunder på globalt plan.

Jess Søderberg og Oscar Rosendahl vidste, at A.P. Møller-Mærsk styrede mod en selvtilstrækkelighed, som kunne få alvorlige konsekvenser, hvis ikke kulturen blev brudt op og i en fart fik frisk luft. De ville få brug for hjælp, og de blev enige om at tage kontakt til en af de absolut dygtigste konsulenter på markedet. I mange år havde rederiet været en fast og god kunde hos ledelsesskolen IMD i Lausanne i Schweiz. Blandt andet havde en lang række af de unge talenter været på skolebænken på IMD for at tage en MBA-uddannelse, og så tæt var samarbejdet, at et auditorium var opkaldt efter den danske kunde, og at Oscar Rosendahl havde en plads i IMD’s rådgivende panel. Oscar Rosendahl vidste derfor, hvem i IMD han kunne søge hjælp hos. Hans navn var Thomas Malnight.

Opgøret om ’Rettidig omhu’
IMD-konsulenten Thomas Malnight havde hænderne fulde i de første uger og måneder af 2004 – men han kunne ganske enkelt ikke sige nej til den kæmpestore udfordring, der blev lagt foran ham. Dette skulle være en værdiproces, den første nogensinde i A.P. Møller-Mærsks historie, og opgaven forekom på samme tid helt nødvendig og meget krævende. Det eneste værdigrundlag, virksomheden havde på dette tidspunkt, var det fortrolige brev, som en nyudnævnt prokurist fik udleveret. Det var et personligt underskrevet brev fra Mærsk Mc-Kinney Møller og Jess Søderberg, hvori den forfremmede medarbejder fik nogle værdimæssige retningslinjer. ’For liv og døds skyld’, som det hed i følgebrevet. Det seks sider lange brev var fyldt med meget konkrete stikord til, hvordan man skulle opføre sig – og hvordan man absolut ikke skulle opføre sig. Indledningen lød: »Altid huske, at virksomheden skal være: Second to none. Sund. Likvid. Respekte-ret. Lønnende. Altid holde navnet A.P. Møller i hævd. Værne om det. Værne om dets image. Det skal altid være A.1. Altid ihukomme: Den historiske baggrund. Herr A.P. Møller – hans grundlæggende retlinede synspunkter – hans ånd. Og Mærsk Mc-Kinney Møllers«.

Og brevet sluttede med en opfordring til lederens personlige adfærd. Blandt andet, at medarbejderen aldrig skulle spille ’smart’. Til sidst lød formaningen: »Altid vise beskeden personlig adfærd, beskeden entertainment, beskedne biler«. Det var på basis af dette brev, Mærsk Mc- Kinney Møller havde skrevet talen til mødet på Mosehøjvej i december 2003. De fem værdier, som han udtrykte i talen, var i praksis en sammenfatning af de mange stikord i brevet til de nyudnævnte prokurister. I forhold til andre virksomheder i dansk og internationalt erhvervsliv var det sent, A.P. Møller-Mærsk satte en mere grundlæggende værdiproces i gang, men det var også en kompliceret opgave, og når den først var sat i gang, kunne den blive svær at styre. Måske ville forløbet vise, at der i virksomhedens ledelse var forskellige opfattelser af værdierne. Og måske ville de seneste års voldsomme vækst i virksomheden afsløre store forskelle i værdierne rundt omkring, for eksempel mellem folk på Esplanaden og folk ude i verden. I øvrigt var der stor forskel på, hvordan de forskellige opfattede en værdi som for eksempel ’Ydmyghed’. Sådan et ord kunne betyde noget meget forskelligt i Dan mark, i USA, i Singapore og i Puerto Rico.I første omgang orienterede Jess Søderberg virksomhedens 100 øverste ledere om mødet på Mosehøjvej og om den tale, hr. Møller havde holdt. Det skete i et brev fredag 12. december 2003, og selve talen blev vedlagt.

Hård kamp om hr. Møllers værdier
Startskuddet kom i form af et nyt brev mandag 9. august 2004 til Top 100-cheferne fra Jess Søderberg. Det var ganske kort og meddelte simpelthen, at nu startede processen. Processen blev tilrettelagt, så skibsrederne og direktørerne først gennemgik værdierne og forberedte det videre forløb. Normalt indebærer en værdiproces, at ledere og medarbejdere sammen forsøger at arbejde sig frem til virksomhedens værdier, og selve processen og dens diskussioner er en vigtig del af arbejdet. Her var grundvilkåret imidlertid, at værdierne var afgjort på forhånd. De fem værdier fra talen hjemme hos hr. Møller på Mosehøjvej var ikke til diskussion. Dernæst holdtes møder for resten af Top 100, og topcheferne blev fordelt på syv samlinger. De fik på forhånd at vide, at sammenkomsternes grundvilkår ville være fuldstændig åbenhed, og at alt ville være til diskussion. Til gengæld måtte deltagerne ikke referere fra deres møde, heller ikke til kolleger på samme niveau, som endnu ikke havde været til møde. Jess Søderberg holdt sit løfte om åbenhed.

På møderne skulle cheferne komme til at opleve en Søderberg, som de aldrig før havde hørt eller set. Sammenkomsterne fandt sted fra efteråret 2004 og nogle måneder ind i 2005, de varede to døgn og havde hver cirka 20 deltagere, der var opdelt i fem grupper. Thomas Malnight var med som mødeleder og Oscar Rosendahl som referent. I indbydelsen stod der, at cheferne skulle møde op i ’Business casual’. Det betød, at de fleste mødte op i det normale jakkesæt, blot uden slips, og enkelte havde beholdt slipset på for en sikkerheds skyld. De blev derfor overraskede, da de opdagede, at deres Group CEO kom i brune jeans og hyttesko. I den første pause skyndte de sig ind på deres hotelværelse og fiskede cowboybukserne frem fra kufferten. De havde taget det afslappede tøj med, men ikke dristet sig til at tage det på. Det typiske forløb var baseret på en velkendt IMD-skabelon. Den første øvelse hed ’My hopes and fears’, hvor deltagerne diskuterede forventningerne og principperne for processen.

Derefter fulgte et rollespil, ’Cynics and believers’, hvor cheferne skulle spille begge roller som personer, der støttede henholdsvis modarbejdede værdiprocessen. Og så kom det første kritiske punkt, ’Myths and Taboos’, hvor deltagerne skulle skrive dagligdagens myter og tabuer ned på små sedler og aflevere dem til Jess Søderberg. Deltagerne tog opgaven alvorligt. De skrev de mest forbudte emner ned på deres sedler; emner, som altid havde været tabu i virksomheden A.P. Møller- Mærsk. Som for eksempel: Hvor meget bestemmer Mærsk Mc-Kinney Møller? Hvordan kan du holde ham ud? Hvad er dagsordenen for de medlemmer af Møller-familien, der er ansat i firmaet? Senere samme dag mødtes deltagerne til en drink før middagen. Thomas Malnight havde forklaret Jess Søderberg: Du skal bruge dig selv, du skal åbne dig. Jess Søderberg gjorde det – han åbnede sig. Det krævede en overvindelse for den introverte, næsten generte mand, og på de første møder måtte han ligefrem læse op af et manuskript, når han skulle tale om sine svagheder, sin indadvendthed, om at han kunne være meget tavs og for lidt synlig i hverdagen. Og om, at han nogle gang var utålmodig, når en diskussion skulle føre til en beslutning.

Mange var bevægede. Disse højtplacerede Mærsk-chefer havde tilbragt det meste af deres voksne liv i virksomheden, de havde levet i en kultur, hvor hr. Møller var deres idol, og hvor hårdt arbejde og maskuline værdier havde været afgørende. De mødte kun sjældent Jess Søderberg, og når det var sket, havde han været kort for hovedet. Nu åbnede han sig, han talte om sine svage sider, han viste sårbarhed og ydmyghed, han gav udtryk for et ønske om at udvikle sig. Deltagerne var målløse. Under middagen svarede Jess Sø derberg på deres tabu-spørgsmål – lige ud af posen. Han fortalte, hvordan han håndterede Mærsk Mc- Kinney Møller i det daglige, hvordan han forsøgte at læse hr. Møller, så han kunne vurdere, hvornår tidspunktet for en fornuftig dialog var mest gunstigt. Han oplyste, at Møller-familiens unge mennesker naturligvis var ansat på almindelige vilkår. Det var så grænseoverskridende, at man kunne høre en knappenål falde til jorden. Et af de mere kuriøse spørgsmål kunne lyde, om den myte var sand, at Jess Søderberg kun sov tre-fire timer om natten, fordi jobbet var så krævende? Søderberg svarede, at det ikke var sandt, selv om han da ganske rigtigt arbejdede ret meget. Men, sagde han med et grin, han kendte godt myten. Et hyppigt spørgsmål til topchefen var: Hvad er dit største ønske? Svaret lød: Jeg håber, at hr. Møller stopper før mig. De overraskede A.P. Møller-chefer forstod, at Jess Søderberg mente det alvorligt, når han lovede, at værdiprocessen skulle baseres på åbenhed. I det daglige så de kun deres topchef ganske sjældent, for Søderberg var ikke en synlig leder på gangene i virksomheden. Så meget desto større var effekten, da han i afslappet påklædning sad foran pejsen og fortalte om sine inderste tanker. Det gjorde et stort og positivt indtryk, og deltagerne syntes godt om chefens åbenhed.

Adskillige af dem opfattede det også sådan, at Søderberg i sine svar gjorde sig anstrengelser for at lægge afstand til hr. Møller. Enkelte fandt det principielt forkert, men de fleste syntes, at det var forståeligt.

Nu, da hr. Møller ikke var formand for bestyrelsen længere, var det naturligt, at en Group CEO tog initiativ til for alvor at fylde sin lederrolle ud. Den følgende dag gennemgik deltagerne de enkelte værdier. Diskussionen var ofte hård, og på dette tidspunkt gik det op for deltagerne – alle tunge topchefer med et stort ledelsesansvar – at de ikke skulle forvente, at værdierne var til diskussion. De fem værdier lå fast. De var nedfældet af hr. Møller, og de var bøjet i jern. Opgaven var at diskutere værdierne, at åbne dem, at forholde sig til, hvad de indeholdt i praksis, ikke at ændre dem. Det skabte irritation på flere af møderne, men uden resultat. Og når cheferne først havde forstået, at de fem værdier var fastlagt, gik de i gang med at diskutere dem. Og Thomas Malnight? Den erfarne konsulent fra IMD, som havde prøvet sådanne processer i store, globale Unilever og Nestlé, forstod nu, at han stod over for en virksomhedskultur, han ikke havde mødt før. Set udefra var A.P. Møller-Mærsk en stor, international virksomhed, men nu, da Malnight så virksomheden indefra, forstod han, at virksomheden var udpræget dansk. Alle i bestyrelsen og den øverste ledelse var danskere, og kulturen var dansk.

Den hvilede i øvrigt på en exceptionel korpsånd, hvilket kunne være både godt og skidt. Og allermest specielt: Virksomhedens CEO havde ikke nær den autoritet, som en CEO normalt ville have. Jess Søderberg havde ganske vist bestyrelsens fulde opbakning, men i A.P. Møller- Mærsk var bestyrelsens opbakning ikke nok til at give autoritet. I denne virksomhed var hovedaktionæren allestedsnærværende, og det medførte en kompliceret kultur, hvor mange veje ført til Rom. Thomas Malnight var ikke i tvivl om, at ledelsen – skibsrederne – ønskede at skabe en forandring. Men hvad mente hr. Møller?

Hvad betyder ’Rettidig omhu’?
Den mest følsomme diskussion handlede om virksomhedens historiske selvforståelse: Udtrykket ’Rettidig omhu’, som blev formuleret af A.P. Møller i 1946 i et brev til sønnen Mærsk. Det blev på flere af møderne nogle nervepirrende og alvorlige diskussioner – for hvad betød ’Rettidig omhu’? Selv om udtrykket var almindeligt anerkendt overalt i virksomheden, ja, det var efterhånden optaget i det danske sprog, så kunne det fortolkes.

Og hvad betød det egentlig? I den daglige ledelse på Esplanaden lød den galgenhumoristiske fortolkning, at udtrykket efter hr. Møllers opfattelse betød: »No detail is too small, no effort is too big«. Det var netop denne opfattelse hos Mærsk Mc-Kinney Møller, skibsrederne ville gøre op med. Hvis en kæmpestor og kompliceret virksomhed som A.P. Møller-Mærsk skulle kunne drives og udvikles, så måtte man gøre op med idéen om, at alle beslutninger skulle træffes centralt – man måtte væk fra kontrollen og topstyringen, mente den daglige ledelse. For slet ikke at tale om de indimellem ekstreme krav til højtstående skibsrederes og chefers paratviden om bittesmå detaljer. Tiden var løbet fra den ledelsesfilosofi, som hr. Møller havde praktiseret i så mange år, og som tidligere havde været en succes. Den havde gjort virksomheden til et enestående stykke erhvervshistorie – også set med internationale briller – men den ubarmhjertige sandhed var, at tiden for længst var løbet fra denne livsholdning. Virksomheden kunne ikke længere ledes sådan, som hr. Møller havde ledet den og fortsat gerne ville lede den. Diskussionerne var indlysende følsomme. Udtrykket ’Rettidig omhu’ repræsenterede ejerens grundholdning til virksomheden, det var hjerteblod. Det var Mærsk Mc-Kinney Møllers forståelse af faderens arv – det var disse to ord, der knyttede familien, historien, virksomheden og identiteten sammen i hr. Møllers bevidsthed.

Fortolkningen af ’Rettidig omhu’ ville få afgørende betydning for hele virksomhedens måde at arbejde på, ikke mindst når hr. Møller ikke længere levede. Skulle udtrykket forstås defensivt eller offensivt? Mange havde den opfattelse, at hr. Møller fortolkede udtrykket defensivt, og at de daglige krav til detaljer var blevet en møllesten om halsen på medarbejderne i hverdagen. Udtrykket skulle oversættes til engelsk, først af hensyn til mødelederen, Thomas Malnight, men også, fordi koncernsproget var engelsk, og ’Rettidig omhu’ blev oversat til ’Constant care’. På flere møder forsøgte redere og direktører at imødegå denne oversættelse, idet de syntes, at det engelske udtryk var for passivt, at det kunne opfattes som en opfordring til overdreven forsigtighed. ’Bogholderiagtigt’, ’Risk averse’ og ’kan misbruges til altid at gøre det sikre’, lød nogle af kritikpunkterne.

Undervejs i diskussionerne blev endda det unævnelige eksempel nævnt i inderkredsen, det vil sige blandt skibsrederne og de øvrige topchefer: at det netop var overdreven forsigtighed, der fik Mærsk Mc-Kinney Møller til at sige nej til købet af P&O Nedlloyd i 2002. Hr. Møller afviste imidlertid forskellige alternative oversættelser, som kunne give udtrykket en mere aktiv, fremadrettet form, for eksempel ’Timely care’. Oversættelsen skulle være ’Constant care’, for sådan havde den engelske oversættelse lydt i årtier, og hr. Møller så ingen grund til at lave om på den. Undervejs i diskussionerne fik Thomas Malnight blødt lidt op på frustrationerne. Han opfordrede deltagerne til at sætte ord på, hvad ’Rettidig omhu’ ikke betød. Det udløste nye og mere konstruktive diskussioner, hvor deltagerne fik luft for deres bekymring over, at værdien blev fortolket for passivt. Til sidst fik deltagerne indflydelse på underteksten, der fik en fremadrettet ordlyd. Efter mange diskussioner kom den til at hedde: »Take care of today, actively prepare for tomorrow«.

Tilsyneladende var det lykkedes for skibsrederne at få omdefineret værdien ’Rettidig omhu’. Måske var det ikke krystalklart for alle ansatte rundt om i verden, hvad denne værdi og den engelske oversættelse ’Constant care’ betød. Men et meget vigtigt mål var nået: Der var nu enighed om, hvad værdien ikke betød. ’Rettidig omhu’ eller ’Constant care’ skulle ikke opfattes som et krav om at fordybe sig i detaljer i et omfang, så folk var ved at segne under det. Søderberg sørgede for, at underteksterne blev sendt til bestyrelsen, men kun til orientering og ikke til godkendelse. I øvrigt blev arbejdsdelingen, når der skulle orienteres opad om værdiprocessen, den, at Jess Søderberg orienterede bestyrelsen, mens direktør Lars-Erik Brenøe, Mærsk Mc-Kinney Møllers mangeårige medarbejder og fortrolige, fik den vanskelige opgave at orientere hr. Møller.

Var hr. Møller defensiv?
Men var det sandt, at hr. Møller havde en defensiv holdning, mens skibsredernes var offensiv? Det var kendt af alle, at Mærsk Mc-Kinney Møller principielt var modstander af opkøb, at han foretrak organisk vækst, men betød det, at han var defensiv, mens skibsrederne var offensive? For mange, ikke mindst de chefer, der var tæt på ham i det daglige, fremstod hr. Møller som en centralistisk leder, endda ekstremt centralistisk. I forbindelse med opførelsen af Operaen på Dokøen i København fik offentligheden et lille, men illustrativt indblik i hans ledelsesstil, da historierne begyndte at sive i pressen om en bygherre, som borede sig ned i de allermindste detaljer, og som udviste en stædighed og viljestyrke helt uden rimelighed.

Toiletter, dørhåndtag, beslag, intet var for småt til, at hr. Møller blandede sig og ville bestemme. Sandheden om hr. Møller som leder var imidlertid nuanceret. Han havde bestemt ikke været defensiv i sit virke i A.P. Møller- Mærsk, han havde taget store risici undervejs, ofte med held og dygtighed, men han havde svært ved at lade sin organisation løbe sådanne risici, heller ikke selv om forarbejdet havde været grundigt. Og med hensyn til topstyring oplevede adskillige chefer i rederiet, især de udstationerede chefer, hr. Møller anderledes, faktisk helt modsat, det vil sige som en decentralistisk chef. I alle årene havde han opfordret til, at der blev skubbet så mange beslutninger som muligt ud i verden. Han ønskede at have stærke udekontorer og stærke lokale chefer ude omkring. Det var et livssyn, som lå dybt i Mærsk Mc-Kinney Møller. Faktisk gik det helt tilbage til tiden under krigen, som han tilbragte i USA, og hvor det var et spørgsmål om liv og død, at så mange beslutninger som muligt blev truffet i den frie verden frem for i det tyskbesatte København. Hr. Møller havde altid ønsket at have et slankt hovedkontor, og han forstod intuitivt, at værdierne blev skabt lokalt, ikke i København. Derfor støttede han Starlight- planen fra 2002, for selv om den imødekom skibsredernes holdning til opkøb frem for organisk vækst, så rummede Starlight også en decentralisering i form af stærke Mærsk-kontorer ude i verden.

Når Mærsk-folk ude omkring havde besøg af hr. Møller, oplevede de ham som en intenst lyttende person, der ønskede at tilegne sig viden, og som ikke forsøgte at dominere eller at virke bedrevidende. Og allervigtigst: I sin egen forståelse opfattede Mærsk Mc-Kinney Møller sig ikke som centralistisk, og han var derfor helt uforstående over for det synspunkt, at virksomheden skulle være topstyret. Han opfattede heller ikke sig selv som defensiv, sådan som folk i hans organisation gjorde det.

Senere blev forløbet med værdierne samlet op på to møder torsdag 3. og fredag 4. marts 2005 på Hotel d’Angleterre, hver af en dags varighed og med halvdelen af Top 100-cheferne på hvert møde, sådan at der kunne arrangeres en fælles middag for alle om aftenen 3. marts. Derefter startede Runde 2, hvor de 100 chefer skulle være coaches for de næste 700 ledere i virksomheden. Til sidst skulle Runde 3 rulles ud og resten af de mange ansatte i varierende omfang orienteres om processen. Det ville tage flere år. Offentligheden hørte foreløbig intet om værdiprocessen i A.P. Møller-Mærsk. Internt var der overvejende en rigtig god stemning omkring processen, også selv om den ikke skabte en særlig klar opfattelse af, hvad hr. Møller egentlig stod for, når det gjaldt ledelsesstil. Eller af, hvad virksomheden skulle stå for. Opfattelsen af ’Rettidig omhu’ blev løsnet op. Erkendelsen af, at udtrykket ikke længere skulle forstås som ’No detail is too small, no effort is too big’, bredte sig, og det var et stort skridt fremad. Men afklaringen af, hvad ’Rettidig omhu’ betød – og navnlig hvad det ikke betød – hvilede på en knivsæg.

Fakta A.P MØLLERS FEM VÆRDIER OVERSAT TIL ENGELSK:
Rettidig omhu – Constant care: take care of today, actively prepare for tomorrow. Ydmyghed – Humbleness: listen, learn, share, give space to others. Retskaffenhed – Uprightness: our word is our bond. Vort navn – Our name: the sum of our values, passionately striving higher. Medarbejderne – Our employees: the right environment for the right people