Torsdag morgen klokken 7.45: Group CEO Nils Smedegaard Andersen fra A.P. Møller - Mærsk flankeret af Politikens chefredaktør Stig Kirk Ørskov og erhvervskommentator Niels Lunde. Foto: Finn Frandsen.

Nils Smedegaard Andersen, topchef hos A.P. Møller - Mærsk var i fint humør i morges, da han dukkede op på CBS.

Det var vores tredje Politiken Business Seminar efter seminarerne med Peter Straarup, Danske Bank (se referat her) og Jørgen Buhl Rasmussen, Carlsberg (se referat her). Rækken af seminarer er et samarbejde mellem Center for Strategi og Globalisering, CBS og Politiken.

Vi var cirka 220 mennesker på CBS, så auditoriet var proppet. God stemning, dørene var åbne allerede ved 7-tiden og kaffen og croissanterne var sat frem i god tid. Alt klappede. Vi sad på to barstole i bunden af lokalet, hvilket Nils Smedegaard er vant til fra hans tid i Carlsberg, sagde han.

Dagsordenen for seminaret så sådan ud:

CBS nye rektor, Johan Roos, bød velkommen
.
1. Nils Smedegaards tiltræden hos Mærsk i 2007

2. Hans håndtering af den økonomiske krise

3. Fremtidens udfordringer for Mærsk

4. Topledelse generelt

5. Spørgsmål fra salen.

Punkt 1.

Nils  Smedegaard talte om hans forberedelse før han startede hos Mærsk. Det var før finanskrisen brød ud, men Maersk Line var i krise allerede på det tidspunkt efter det store opkøb af P&O Nedlloyd. Vi diskuterede dillemaet som Maersk Line stod mellem en gammel entreprenørånd og en ny standardisering af processer. Og om strategiplanen Streamline.

Nils Smedegaard fortalte om de første fem prioriteter som Executive Board lavede i december 2007 (genopretning af Maersk Line, afbureakuratisering, performancekultur, åbenhed, miljøpolitik) og om de første erfaringer han gjorde sig.

Punkt 2.

Nils Smedegaard fortalte om hans erkendelse efterhånden som finanskrisen udviklede sig til en økonomisk krise og om hans beslutninger, især om en hård opbremsning i virksomhedens investeringsprogram. Vi talte om hans temperament og om krisen i virkeligheden var bekvem fordi den gjorde det nemmere at træffe brutale beslutninger som skulle træffes under alle omstændigheder.

Vi talte om hans refleksion nu og Nils Smedegaard nævnte som eksempel på en beslutning han gerne ville kunne gøre om, at virksomheden investerede i nye skibe i foråret 2008 som nu har en klart mindre værdi. Nils Smedegaard talte også om de betingelser som har ændret sig varigt oven på krisen.

I RB-Børsens referat fra seminaret hedder det om dette punkt:

- I august 2008 begyndte vi se nøje på vores investeringsplan. Vi havde et stort program på 12 mia. dollar for 2009, og det skar vi ned til 9 mia. dollar. Og især efter Lehman-sammenbruddet begyndte vi at se på vores kreditfaciliteter. Vi fik udskudt nogle tilbagebetalinger fra 2010 til 2012 - mod højere renter. Vi havde jo ikke erhvervsobligationer, men var 100 pct. bank- og eksportkreditfinansierede. Og vi havde godt nok “lines” på 6-7 mia. dollar, med problemet for os var: Kan bankerne levere, forklarede Nils Smedegaard.

Han konstarede generelt, at beskæring af omkostninger ikke behøver at være en primitiv reaktion på en krise - hvis der ikke blot anvendes græsslåmaskine-metoden, hvor alle omkostninger skæres generelt. Og med en organisation på over 100.000 ansatte er det et kompliceret arbejde at gennemføre besparelser.

Nils Smedegaard bemærkede også, at krisetider ikke er de bedste, når det gælder salg af aktiver. De skal sælges i opgangstider, hvor de er noget værd, men hvor de fleste er fokuseret på vækst. I krisetid skal man købe op, hvis man har finansieringsmulighederne.

Citat: RB-Børsen

Læs også dette Ritzau-referat fra mødet, her

Punkt 3.

Vi diskuterede de tre dilemmaer hos Maersk Line som jeg tidligere har iagttaget i min biografi om Nils Smedegaard:

- skal man vokse som led i en konsolidering i branchen eller skal man hellere være lønsom og opretholde en tæt kontakt til kunderne?

- hvis man skal vokse, skal det så ske ved opkøb eller ved såkaldt organisk vækst?

- skal man træffe beslutninger ud fra analyse eller ud fra intuition / købmandskab?

Nils Smedegaard anerkendte - efter min opfattelse - dilemmaerne, men ville ikke vælge side. Hans svar var nuanceret, man bør iagttage alle hensyn, efter de konkrete omstændigheder. Dog hælder han mindre til vækst end til lønsomhed.

På spørgsmålet om A.P. Møller - Mærsk burde flytte hovedsædet til Kina, når nu kunderne er i Asien, svarede Nils Smedegaard at kunderne fortsat er primært i USA og Europa. Og at Mærsk i øvrigt allerede har 12.000 ansatte i Kina.

Punkt 4.

Jeg havde to citater med  til seminaret. Det er to udtalelser som Nils Smedegaard tidligere har afleveret om ledelse. Det første citat lyder sådan:

(Hvilke egenskaber skal en topchef have?):

“Skabertrang og integritet. Integritet betyder, at topchefen altid agerer i virksomhedens interesse uden at tænke på sin egen person. Det er et stort, men ufravigeligt krav” (Børsen, maj 2007).

Nils Smedegaard udtaler sig ret sjældent om ledelse. Han uddybede citatet og fortalte at når man får en høj løn og har et stort ansvar, så kan man kun forvente respekt fra medarbejderne hvis man opfører sig etisk korrekt og nævnte konkrete eksempler.

Det andet citat lyder sådan:

“Jeg (har) bare nul respekt for folk, som tror, at det at lede andre menensker er bløde værdier og processer. En virksomhed kan kun ledes af mennesker, som er brændende interesseret i markedet og forstår deres kunders behov, og som er virkelig engageret i selve forretningen.” (Berlingske Nyhedsmagasin 30. maj 2008).

Nils Smedegaard forklarede at han er blevet mere opmærksom på det med de bløde værdier, men at man som topchef er nødt til at kunne matche folk når man diskuterer fx investeringsoplæg. Det kræver at man har styr på detaljerne, også flere detaljer end tidsånden tilsiger, hvor det hedder sig at man kan nøjes med at arbejde overordnet som topleder.

Til sidst fortalte Nils Smedegaard om hans særlige rolle som Group CEO, det vil sige at han er chef for de øvrige CEOs i virksomheder som i princippet er topchefer i deres virksomheder, fx CEO Eivind Kolding, Maersk Line som i sig selv er en af landets allerstørste virksomheder. Han fortalte hvordan de håndterer det i hverdagen og at han møder masser af politiske beslutningstagere og kunder rundt  om i verden uden at Eivind Kolding behøver at være med.

Til sidst var der spørgsmål fra salen. Vi sluttede til tiden 9.15. Tak til Nils Smedegaard Andersen og de mange tilhørere for at møde tidligt op. En stor tak til professor Nikolai Juul Foss og professor Torben Pedersen, fra  Center for Strategi og Globalisering, CBS.

Næste Politiken Business Seminar bliver med CEO Niels Bjørn Christiansen, Danfoss, torsdag 16. marts kl 8.-9.15, læs mere her.

Du bør følge Niels Lundes opdateringer på Facebook eller Twitter: