Dansk erhvervslivs tre tungeste drenge har et fælles syn på krisen. Status på de tre første Politiken Business Seminarer.

I erhvervslivet er topcheferne på vej med deres regnskaber, sæsonen starter om et par uger. Først kommer bankerne og så kommer industrien. De nye regnskaber handler om 2009, men det vi venter på er at få et længe ventet fingerpeg om hvordan humøret er erhvervslivet og hvordan topcheferne ser på fremtiden.

Mens vi venter kan vi benytte lejligheden til en uofficiel status. Avisen har den seneste tid holdt tre seminarer sammen
med Copenhagen Business School, hvor vi har udfordret topcheferne Peter Straarup, Danske Bank, Jørgen Buhl Rasmussen, Carlsberg og Nils Smedegaard Andersen, A.P. Møller - Mærsk. Det seneste seminar blev holdt i torsdags, hvor jeg på avisens vegne interviewede Nils Smedegaard Andersen om hans krisestyring på Esplanaden.

Du kan se et kort referat af seminaret med Peter Straarup her, med Jørgen Buhl Rasmussen her og Nils Smedegaard Andersen her.

De tre topchefer arbejder i vidt forskellige brancher og havde mange forskellige synspunkter, men der var nogle fælles iagttagelser.

En hurtig sammenfatning:

Den første er at presset fra Kina og de øvrige lande i Asien vokser hurtigere og hurtigere. Det er en megatrend. Og som Peter Straarup gjorde opmærksom på da vi diskuterede finanskrisen, så er en af de mest grundlæggende årsager til finanskrisen ikke løst. Selv om alle håber at væksten så småt er ved vende tilbage, så er ubalancen mellem Kina og USA intakt, sådan at Kina stadig har et stort handelsoverskud over for USA. Hvis man skal håbe på en stabil økonomi, forudsætter det at den ubalance bliver forløst.

Topcheferne skærer ned i krisen

Det var også en fælles iagttagelse at krisen har lange udsigter. Vi har muligvis nået bunden i krisen, men vejen tilbage
til tidligere tiders vækstrater bliver lang. På det hårdt ramte containermarked skal vi måske helt hen til 2014 før der er ligevægt mellem udbud og efterspørgsel. Nils Smedegaard Andersen talte om at vi ikke kommer tilbage til de vilkår som vi kendte før krisen. Vi kan imødese »a new normal«, hvor et gældsat USA skal komme til kræfter og hvor velstanden skifter fra Vesten og Asien.

I øvrigt er det smerteligt tydeligt, at de tre topchefers første initiativ da de er kendte alvoren i krisen var at bremse op.

For en topchef gælder det om at holde løfterne til aktionærerne. Når omsætningen falder, holdes indtjeningen oppe ved at skære ned i omkostningerne. Der er ikke nogen smarte eller spektakulære måder at imødegå en pludselig krise på. Det er frem med kniven og i gang med at nedlægge stillinger.

Hos Mærsk iværksatte Nils Smedegaard Andersen et projekt hvor målet var at spare 1 mia. dollar. og nu er nærmer han sig en besparelse på 2 mia. dollar.

En nærliggende tanke når man er presset i en krise, er at man bør sælge nogle tabsgivende virksomheder, så man får lettet presset på sig selv. I praksis er det imidlertid vanskeligt. I en krisetid falder værdierne og derfor får man kun en dårlig pris når man sælger. Man skal hellere vente og sælge i de gode tider, hvor priserne er høje og så købe op til lave priser i dårlige tider. De fleste topledere har imidlertid svært ved at håndtere den udfordring, fordi de er mentalt indstillet på at vokse når konjunkturerne peger op ad.

Da vi talte om det på et af seminarerne sendte jeg en venlig tanke til formand Flemming Østergaard i Parken som er nødt til at sælge ud nu, trods dårlige vilkår.

Topchefen skal kunne detaljerne

Ind i mellem hører man at en topleder skal være generalist, at en topleder skal have det overordnede overblik, lede ved hjælp af bløde værdier og absolut ikke bruge tid på at arbejde med sager eller på at læse sig ned i detaljerne i virksomheden. Sandt nok. Selvfølgelig skal en topleder ikke gå i vejen for mellemlederne eller fortabe sig i småtterier.

Det var imidlertid et klart fælles træk hos Straarup, Buhl og Smedegaard at praktisk topledelse er anderledes. En topchef skal kunne matche sine mellemledere i de løbende diskussioner om nye budgetter eller nye investeringsoplæg og derfor er det en misforståelse, hvis nogen tror at en topchef kan nøjes med at udstikke de store linjer. Han eller hun skal også kunne detaljerne.

Der er stor forskel på ledelse i lærebøgerne og ledelse som Peter Straarup, Jørgen Buhl Rasmussen og Nils Smedegaard udøver den.