Flemming Østergaards optur og nedtur er lige til en lærebog i ledelse. Se her, hvordan han håndterede fem af de vigtigste opgaver for en topchef.

Hvis du går med en topchef i maven, er der meget at lære af Parkens formand, Flemming Østergaard.

I fredags kom regnskabet med et underskud på 247 millioner kroner, men inden vi siger farvel til Flemming Østergaard, så lad os se nærmere på, hvad han gjorde rigtigt og forkert.

1) Du skal se hullet i markedet

Den ædleste kunst for en topchef er at se en kommerciel mulighed før alle andre. Det gjorde Flemming Østergaard tilbage i 1990’erne, da han tog magten i et svagt FCK, som manglede handlekraft og fokus. Flemming Østergaard fik styr på ledelsen, og selv om indtægterne hvilede på ryggen af en økonomisk optur i samfundet, var de fornuftige det meste af tiden. De sportslige resultater har været overbevisende.

2) Læg en strategi -– og lav den om

Flemming Østergaards ide var, at Parken skulle have flere ben at stå på end blot fodbold. På den måde kunne Parken få nye indtægter, der kunne støtte fodbolden.

De nye aktiviteter var blandt andet koncerter, andre sportsgrene, fitness og projekter inden for ejendomme. Det så fornuftigt ud. Nogle af de nye aktiviteter havde en logisk indbyrdes sammenhæng, så de kunne støtte hinanden. På nudansk hedder den slags synergi.

Undervejs viste modellen sig at være skrøbelig. Selv om man skulle tro det, så er der tilsyneladende ikke en kommerciel sammenhæng mellem for eksempel fodbold, håndbold og fitness. Og da den økonomiske krise kom, brød ejendomsmarkedet sammen.

Der er intet galt i, at tidsånden løber fra en strategi. Den slags sker hver dag i erhvervslivet, selv hos Mærsk.

Kunsten for en topchef er at opdage det i tide, når vilkårene ændrer sig, så strategien må erstattes af en ny strategi. Her svigtede Flemming Østergaard. Hvorfor?

Måske forstod han det ikke, måske rakte evnerne ikke, måske kunne hans forfængelighed ikke holde til det.

Den slags skal en topchef kunne. Tænk på tidligere statsminister Anders Fogh Rasmussen (V), der som statsminister svingede regeringens miljøpolitik 180 grader rundt og slap godt fra det.

Opportunisme er en vigtig evne for en topchef.

3) Profilér din virksomhed

Flemming Østergaard udviklede sig til et såkaldt brand.

Alle kender Don Ø. Den slags er ikke nødvendigt i alle brancher, men i en virksomhed, som lever af loyale fans med stærke følelser, er den slags vigtigt, og Flemming Østergaard var god til det. Han er både fræk og socialt begavet, han er omsorgsfuld og sender hilsener til klubbens konfirmander.

Når Flemming Østergaard og Parken har været et godt match som brands skyldes det, at topchefen og virksomheden har deres værdier til fælles. De grundlæggende værdier hos både Flemming Østergaard og Parken, er noget i retning af individualisme, højrøvethed og hovedstad. Helt modsat ærkerivalen Brøndby, hvor de bærende værdier er kollektivisme, sammenhold og Vestegn.

4) Husk god ledelsesskik

I erhvervslivet kalder de deres etiske spilleregler for corporate governance.

Den disciplin var Flemming Østergaard dårlig til.

Parkens oplysninger til Fondsbørsen var mangelfulde, og Flemming Østergaard løste nogle opgaver for virksomheden, som udløste usædvanlig høje honorarer.

Her i landet er det forbudt at være arbejdende bestyrelsesformand, men Flemming Østergaard lignede sådan en.

Mest skadelig var hans dårlige kommunikation. Da kritikken mod Parkens økonomi voksede, afviste han al kritik, og det kostede dyrt i troværdighed. Hvis han havde imødekommet kritikken undervejs, havde han stået anderledes robust, da den store nedskrivning kom for tre måneder siden.

5) Få en smuk exit.

For en topchef gælder det for enhver pris om at forlade jobbet med værdigheden i behold. Den slags er svært. Det er nemmere at kravle op på en scene end at kravle ned fra en scene.

Helst skal det se ud, som om det sker på topchefens eget initiativ. På den måde opretholder topchefen sin status i erhvervslivet. Jørgen Lindegaard gjorde det, da han forlod SAS og senere blev topchef for ISS. Det næstbedste er at forlade jobbet ufrivilligt, men med troværdigheden i behold. Sten Scheibye gjorde det, da han blev fyret fra Coloplast og alligevel fortsatte som både bestyrelsesformand for Novo Nordisk og bestyrelsesmedlem i Danske Bank.

I den ideelle verden var Flemming Østergaard gået, da Parken var på toppen, det vil sige for tre-fire år siden. Senere ødelagde han muligheden for at gå på en god måde, fordi han stædigt nægtede, at Parken var i problemer.

Da den synlige krise brød ud for tre måneder siden, valgte Flemming Østergaard at blive som formand. Han gjorde et forsøg på at finde sig til rette i en ny rolle, men kun halvhjertet, og nu er muligheden for en smuk exit forpasset.