Danfoss har på kort tid vendt et underskud til et overskud. Det har kostet blod, sved og tårer, men hvis Danfoss kan kæmpe sig ud af krisen, så kan resten af industrien også. Her er et kig bag tallene i ugens mest overraskende regnskab.

Danfoss er på vej ud af krisen, og det var ugens vigtigste erhvervsnyhed. Ganske vist fik nyheden kun beskeden omtale i aviserne, mens de endeløse skænderier i den lille virksomhed Parken ryddede forsiderne flere gange. En mærkelig prioritering. Hvor mange ansatte har de i Parken? 100? 200?

Til sammenligning har Danfoss 26.000 ansatte og er en mastodont. Ja, den er mere end det. Danfoss er et eksempel på, at industrien er ved at kæmpe sig ud af krisen, så lad os se nærmere på perspektivet i Danfoss, når nu nyheden fik så lidt opmærksomhed forleden.

Topchefen hedder Niels Bjørn Christiansen, og han er ret ung, blot 44 år. Hvordan er han som leder? Han er moderne, det vil sige rationel og analytisk. Problemer identificeres, undersøges, prioriteres og løses. Det gøres køligt og nøgternt. Om nødvendigt med brutalitet. Du skal ikke tro. Du skal vide. Fakta er bedre end mavefornemmelser.

Niels Bjørn Christiansen opfylder tre vigtige krav for at ruske op i Danfoss.

Han er sønderjyde, så han har lokal troværdighed hos de ansatte. Han er civil8ingeniør, så han taler ingeniørernes sprog, og dem er der mange af i Danfoss. Hans læretid var hos McKinsey & Co., så når han skal skære ned, vælger han altid den store kniv i skuffen. Hvordan går sådan en leder til opgaven i Danfoss? Sådan her:

1. Du skal være heldig

Du er nødt til at være heldig, og Niels Bjørn Christiansens held er, at den globale økonomi fik ny luft hurtigere end ventet. Han er også heldig på en anden måde. Danfoss laver dippedutter, som indgår i køle- og varmeanlæg rundt om i verden. Det lyder usexet, faktisk utroligt kedeligt, men det er en gunstig branche at være virksomhed i. Økonomisk krise eller ej, så har folk brug for at køle deres madvarer ned og varme deres huse op.

2. Vær åben i kommunikationen

Topchefer har ofte svært ved at indrømme problemer. Især de ældre. Niels Bjørn Christiansen erkendte fra starten, at Danfoss havde kæmpestore problemer, og at de ikke kun kom fra krisen, men også var selvforskyldte. Danfoss var stor og bureaukratisk og havde ikke fornyet sig. Derfor ramte krisen så hårdt.

3. Skær tidligt, skær hårdt

Da krisen ramte Danfoss i efteråret 2008, fyrede Niels Bjørn Christiansen de ansatte i bundter, i alt 6.000 ansatte – de fleste i udlandet, men også mange hjemme i Sønderjylland, hvor det gjorde rigtigt ondt. Nu viser det sig, at de topchefer, som kommer hurtigst ud af krisen, er dem, der skar hårdt ned i starten.

4. Læg en strategi. Husk klima

Da Niels Bjørn Christiansen var igennem den første krisestyring, lavede han en plan. Den fik navnet ’Core & Clear’ og blev lanceret i januar på et seminar for de 200 øverste chefer i virksomheden i USA.

Planen styrker kerneforretningen, som især er komponenter til køle- og varmeanlæg. Ideen er at fokusere kræfterne og i øvrigt også at placere Danfoss i klimadagsordenen, så politikere, der ønsker miljørigtige komponenter, vælger produkterne fra Danfoss. Andre aktiviteter sættes til salg, også aktiviteter, som egentlig tjener penge, men som bare ikke er lønsomme nok. Planen gør Danfoss mindre og slankere, men skal udvikle en robust platform at vokse fra.

5. Skab en ny kultur

Danfoss er virksomhed med en gammel og stærk kultur. De ansatte er ofte ingeniører, og de er stolte af deres produkt, men hvad nytter det at lave et produkt, som er genialt, hvis kunderne ikke forstår det? Niels Bjørn Christiansen har indledt et slidsomt og sikkert også smertefuldt opgør med kulturen. Han vil flytte ingeniørernes fokus væk fra produkterne og over på kunderne.

Et eksempel på hans opbrud er de værdier, som Danfoss hviler på. I de seneste ti år har Danfoss haft disse værdier:

1. Vores forretning er tillid,
2. Et sikkert og pålideligt valg,
3. Begejstring for teknologi,
4. Global kultur, lokal tilstedeværelse og
5. Miljømæssigt og socialt ansvar.

De fem værdier er blevet moderniseret og skåret ned til disse fire:

1. Vi vil bygge vores forretning på tillid,
2. Vi vil være innovative i vores ambition om at overgå forventninger,
3. Vi vil være globale og samtidig respektere lokale kulturer og
4. Vi vil lægge vægt på bæredygtige resultater.

Hvis man ser bort fra de sproglige forskelle, så er den virkelige forskel på de fem gamle værdier og de fire nye værdier, at »Begejstring for teknologi« er væk.

Et symbolsk udtryk for, at Danfoss satser på, at fremtiden ligger hos kunden og ikke i teknologien.